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品牌危机管理--防范与应对  

2010-12-31 15:37:27|  分类: 奥古特品牌战略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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自从加入2005年以后,中国国内市场进一步开放,品牌竞争更趋激烈,品牌危机事件发生的频率也越来越高。权威数据显示,2004年,我国有影响的品牌危机事件每个季度只有几件。2005年,跨国公司在中国市场集体遭遇品牌危机,一向被视为学习典范的公司均榜上有名,有人甚至将2005年称为跨国公司在华“问题年” 。06年到现在为止,已经发生了大大小小上百起品牌危机事件。正如许多媒体及经济观察家所说的,中国市场已进入品牌危机高发期。

国内市场品牌危机事件频发,事出有因,从另一个层面也反映出中国市场的经济活力在不断增强,品牌出现越来越多、品牌活动频繁并伴有不规范的行为发生、媒体渠道增多、国家法律法规日趋完善等等,都是品牌危机频发的重要因素。深层次的探究,我们就会发现品牌危机事件的频发与下列因素高度相关:

政府机构和管理部门把关、处理问题越来越严谨;

消费者越来越成熟,维权意识明显提高;

消费者体现出越来越强的社会责任感,企业不规范行为更容易被揭露;

公众对品牌的不信任经常引发“消费恐慌” ;

消费者的信息来源更广泛,国际品牌在国外的危机事件国内传播十分迅速;

媒体竞争越来越激烈,对品牌危机事件起推波助澜作用;

由于市场竞争激烈,竞争对手往往会落井下石。 

 

一、企业品牌危机的防范

对企业而言,危机每时每刻都有发生的可能,而且作为一种公共事件,任何组织在危机中采取的行动,都会受到公众的审视。企业不能存有侥幸心理,认为危机不会降临到企业自身的头上。与其抱着侥幸心理去消极面对,还不如制定切实的危机管理制度,由被动变为主动防范品牌危机。为此,建立一套规范、全面的品牌危机管理预警系统是必要的。

1.组建品牌危机管理小组。

品牌危机是影响企业声誉的重要因素,因此组建品牌危机管理小组,来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。品牌危机管理小组的作用:全面、清晰地对各种危机情况进行预测;为处理危机制定有关的策略和步骤;监督有关方针和步骤的正确实施;在危机实际发生时,对全面工作做指导和咨询。品牌危机管理小组的关键作用在于尽可能确保危机不发生。危机管理小组强调企业内每个关键环节都有人参与,就是要在危机爆发初期比较容易地找出问题所在,避免拖拉、扯皮现象,以便及时采取措施对症下药而掌握主动。

在品牌危机管理小组中要指定品牌危机公关的新闻发言人,在危机来临时刻,企业内部很容易会陷入混乱的信息交杂状态,不利于形成有效的危机公关传播,因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。新闻发言人专门负责与外界沟通,尤其是新闻媒体,及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的需要把公关信息发布出去,形成有效的对外沟通渠道。

2.建立高度灵敏、准确的信息检测系统及品牌自我诊断制度

及时收集相关信息并加以分析、研究和处理,全面清晰地预测各种危机情况,捕捉危机征兆,为处理各项潜在危机指定对策方案,尽可能确保危机不发生。从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价,找出薄弱环节,及时采取必要措施予以纠正,从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

3.强化品牌危机意识。

在企业内部,给员工灌输品牌危机的意识,让每个员工都自发的在工作岗位上减少或者杜绝导致品牌危机发生原因。

4.制定品牌危机管理计划方案,进行危机管理的模拟训练。

企业的品牌危机管理小组应该设想一下品牌可能会发生什么样的危机,并在其中预先做好预防的准备。有了这个计划,企业才能面对突如其来的危机有条不紊地拿出自己的应对之策。在企业中要阶段性的将品牌危机管理计划进行全员或者管理小组的模拟训练,增强员工及品牌危机管理小组的实际操作能力。在真正的危机到来的时候,可以有条不紊的去应对。

5.促进媒体沟通交流,并建立战略性的合作关系。

企业应在平时与媒体,尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系,监控好舆论导向,并及时公布信息,有效引导舆论方向。当危机降临时,不仅使危机的负面影响降至最低,还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。

 

二、企业品牌危机的应对

如何应对品牌危机?让我们看看05年肯德基“苏丹红”事件的处理给我们什么样的启示。

2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查。

3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。

3月16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17:00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任。

3月17日,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。

3月19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图:肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。

3月23日,肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说,“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证:肯德基所有产品都不含苏丹红成份,完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会,苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。

4月2日,肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动,最高降价幅度达到3折,肯德基销售逐渐恢复元气。

4月6日,肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访,记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。至此,肯德基顺利度过“苏丹红”危机。

 

危机应对首先要在企业中成立一个危机应对的常规系统。

首先,大多数的危机爆发是最先从媒体报道开始出现问题的,所以如果能有效地控制或者把握媒体,可以说危机处理就抓住了重要的一环。通常的做法是,关系不错的媒体要求不予报道;关系一般的媒体尽量要求少报道;对关系不怎么样的媒体,即使花费一点费用最好让其能够不予报道也是值得的。 

这个要求企业能够尽快将危机的真相搞清楚,和媒体反复沟通促成共识。04年三鹿误报危机的时候,三鹿公司在危机报道的当天和全国40多家都市类媒体沟通,澄清了三鹿被误报的真相,最终保证了三鹿的负面新闻没有在全国扩散,保证了危机面的控制。 

其次,也是最重要的一条,即是危机的决策系统。可以说处理危机的首要原则是快速反应,而快速反映的根本方法就是要有快速的决策系统。这就要求在危机出现的时候要有一个由直接决策人直接参与的团队。这个决策者最好由企业的一把手亲自担任,这样有利于面临事情需决断时,能当即拍板,避免互相推诿延误战机。 

最后,就是危机新闻的公布系统。为了避免危机新闻的多面性,企业最好指定一名新闻发言人,负责应对媒体及社会各界的问题,同时要制定好公布新闻的策略和时机。选定的新闻发言人,要求对企业、对媒体、对行业法律法规都比较熟悉,而且应变能力比较强。由新闻发言人做到口径统一才更容易控制局面,否则多人发表意见难免会口径不一,最终造成媒体反复追击、反复报道,以致危机高温不降。 

(一)品牌危机的应对系统有一整套策略,在危机出现后,要迅速启动常规危机处理系统。

第一,要迅速找到危机的源头。 

  只有知道了源头的原因,才有可能找到更好的方法。找到危机源头之后要用最快的速度和最有效的办法将这个源头铲除,保证危机没有根基。 

第二,要迅速控制媒体资源。 

危机一旦发生,最怕的就是落井下石。像前面所提到的,做到让媒体不说或者少说,这个可以和公关公司合作。因为公关公司站在第三者的角度上可以冷静地看问题,他们的经验和方法往往是可观和有效的。

第三,面对危机坚决不能逃避。 

大丈夫能屈能伸,有错误就勇于承认。谁都不可避免犯错误,关键是看你对待错误的态度。狡辩是最让人痛恨的。公众很宽容,尤其是消费者,只要你面对错误时勇于承认并拿出解决问题的办法以示改正,消费者会原谅你的。媒体也不会揪住你的错误不放。这样就可以将危机降温。 

在深圳华为集团被全国媒体关注、危机一触即发的时刻,其总裁任正非写了《华为的冬天》一文。自己解剖企业的问题,将“真相大白于天下”,就轻松地化解了危机。 但是同深圳的富士康集团却走向了另一面。

第四,正面、广泛有效的传播。 

用正面的报道或者正面的市场推广迅速将负面的声音压下去,重新树立消费者的信心和公众的信心。 

第五,在合适的时机联合政府。 

因为政府的形象是官方的,公正的,政府的评判一出,也是权威的。但是这一招不到万不得已不能使用,因为政府不会轻易为谁站出来说话。 

(二)危机公关常用策略 

根据危机情形的大小,还可以采取不同的应对危机的策略,我们可以经这些方法归纳为以下几种。 

方法一:危机转嫁。 

将针对自己的危机和矛头,在合适的时机将公众的注意力转移到别的企业。 

如果有合适的机会,其他人能把媒体关注你的目光吸引走,或是你采取什么办法让媒体去关注别人,你的危机就可以降温了。如果你想把危机转嫁,就要选好对象和话题,稍有不慎,你会在危机的泥淖中陷得更深。 

比如2005年6月,光明的“回炉奶和早产奶”危机事件中,光明董事长王佳芬在回答记者提问时,向媒体指出:“在全国乳品行业,均大大小小存在着回炉奶和早产奶的问题。估计她是想以行业做法来说明自己不是例外,或者说是默守行规。但这句话把矛头指向了全部乳品行业。

其实,光明有一个很好的时机可以把危机转嫁掉。那就是光明危机还未消除,三鹿在天津又爆发了“早产奶”事件。本来媒体和公众的目光已经被转移到三鹿身上,对光明逐渐不关注了。但是光明就在这个时候做了堪称2005年最失败的危机公关——沉默了很久的光明,居然在这个时候安排在北京召开新闻发布会,重新把媒体的目光聚集到光明和董事长王佳芬身上。最后的结果是三鹿公关大获全胜,光明还在泥沼中不能自拔。可以说三鹿“早产奶”危机公关的成功,有光明在北京开新闻发布会的功劳。 

方法二:危机淡化。 

如果让你吃下一把盐,你会觉得非常难受;如果用水把盐稀释了再喝下去就相对容易多了。 

像05年的“苏丹红”事件中,最先媒体和公众的目光都聚集在亨氏身上,后来又有肯德基和几个辣椒酱品牌也卷入到这场风波中,如此淡化了亨氏在这场危机中的负面影响,为亨氏危机公关赢得了宝贵的机会。 

方法三:大力堵截。 

在危机影响不太大时,有条件的话,可以用强大的力量把危机狠狠地消灭。就像火刚刚着起来,我们用湿衣服马上把火扑住,断了它的氧气,火也就灭了。这是用强大的力量控制源头,一招制敌。 

方法四:全力疏导。 

大禹治水的成功要领就是疏导。这个方法正如古语中的:“兵来将挡、水来土掩。”无论什么样的状况,都会有对应的方法。有时还可以把坏事变成好事,有可能将“危”险转为“机”会。 

2004年三鹿在“阜阳劣质奶粉”事件中的危机处理,就是疏导方法的典范应用。三鹿被误报,危机就像洪水汹涌而来;三鹿聘请的公关公司迅速成立专门的公关小组,并立刻启动媒体资源,与各关系媒体说明真相,让媒体先不要报道,为消除危机抢得时间,把更大的洪水引入了地下,危机的势头减了大半;公关公司与三鹿一道和政府沟通,取得了政府的信任和认可,“洪水”的势头再次减小;到国家四部委发文件澄清三鹿奶粉是合格产品,危机逐渐被疏导、削弱;后来,三鹿又做了许多正面宣传的补救工作,危机被彻底消除,还把坏事变成了好事。 

(三)品牌危机善后处理系统: 

很多人认为大的危机化解之后,整个品牌危机处理就结束了。其实不是这样,危机大的趋势把握了之后,越是到最后越不能懈怠,因为危机很可能死灰复燃。这时企业需要做的工作就是启动危机公关的善后系统,全方位消除危机对品牌的负面影响。根据危机的实际情况,有几项工作需要企业在危机处理成功后继续进行。 

很多企业认为:“大的危机被抑制住了,我们最好沉默,让全社会忘记我们的问题。” 单就是这种沉默,使得许多企业没能再次坚持下去,而走上衰败的道路。

有时候可以有策略地先沉默一小段时间,绝不能长时间沉默。因为危机处理结束后,不仅是企业的品牌和企业的形象不同程度受到了伤害,而且消费者的意识形态也受到了伤害,所以企业必须花更大的精力迅速树立消费者的信心。在危机被遏制之后,企业一定要展开大面积的“消毒”工作,即展开正面的公关活动和宣传,让媒体和公众对企业产生新的好的认识和评判。将危机所造成的负面影响慢慢从大家的记忆中抹去,需要长时间的工作。可以从市场促销、广告宣传、新闻传播等几个方面展开。 

冠生园的月饼事件之后,南京冠生园选择了长时间的沉默,最终尝到了不正确处理品牌危机善后事宜而给企业带来的苦果,也没有在市场上再次赢得消费者的信任。

另外,危机消除后,在企业内部,还有两项重要的工作要做: 

一,完善品牌危机管理的所有系统。通过这次危机的检验,找出品牌危机管理系统中存在的漏洞,进一步规范和完善,因为实战中的经验是最值得借鉴的。 

二,要在企业内部做一次全方位的培训,强化员工的品牌危机意识。企业员工的品牌危机意识很重要,十双眼睛总比一双眼睛看得更真更广。企业可以配套调整机构设置,从董事长、总经理到车间安全员,甚至于企业一线的工人,让品牌危机意识

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